La qualité de vie au travail et le défi du management bienveillant

Ces dernières années, il est beaucoup abordé le principe de bienveillance dans les rapports interpersonnels, qu’il s’applique, dans la vie courante ou dans la vie professionnelle.

Une confusion peut être faite avec la gentillesse qui consiste à vouloir du bien à la personne. La nuance est subtile puisque la bienveillance s’applique à permettre à l’autre de le laisser se réaliser.

Cette préoccupation est devenue permanente dans la vie de l’entreprise, qui fourmille telle une ruche.

Les managers que nous côtoyons dans les instances, en réunion ou dans nos permanences, sont en premières lignes. Ils sont un maillon important dans l’application des principes de cette gestion de leurs équipes par « la bienveillance ». Lorsqu’elle est maitrisée tout en justesse, elle n’est pas antinomique avec le principe de performance. Une philosophie se profile, intégrant 3 grands piliers incontournables :

• Expérimenter le principe d’autonomie et laisser des espaces où chacun peut donner son avis (ne plus être écrasé par le poids d’un fonctionnement pyramidal) : les murs des idées ont remplacé les boites à idées, les concours internes innovants, des chats intranet regroupant des salariés de tout horizon sous la bannière d’une idée, d’un projet, d’une passion
• Expérimenter des règles de vie qui nous permettent d’éviter les non-dits et que les relations soient ouvertes et saines : les salles de sieste, les covoiturages d’entreprises, les tutorats, les espaces de coworking
• Etre attaché à certains principes de management : écoute, respect des paroles données, garantir la fermeté du cadre

Toutefois, le manager a ses limites. Il est souvent le « line-manager », celui que l’on retrouve dans les open-spaces, les ateliers, au bout de la chaîne. Ce salarié de terrain est lui aussi soumis à des contingences de production en sus du management de son équipe. Le manager peut ressentir une pression importante dans sa fonction qui va alors s’exprimer différemment selon sa personnalité.

Devant la détresse et la pression de l’entreprise, le manager nous exprime son sentiment de solitude et un certain fatalisme devant l’ampleur de la demande et sa capacité à y répondre. La limite peut être très rapidement atteinte par manque de temps, de moyens, de recul, de relais (médecine du travail, service social, psychologue du travail, correspondant handicap, etc.).

Le management peut être une activité très chronophage débordant parfois sur les espaces de la vie privée quand il n’est plus maîtrisé.

S’exprime alors deux sentiments forts, celui d’être pris entre le marteau et l’enclume ou le blues le plus sombre :

• « Je sors d’une réunion avec la DRH et j’ai le week-end pour organiser ma réunion d’équipe. Lundi, je dois annoncer à tous les mesures du plan social et fixer avec chacun les rendez-vous individuels. Je suis en retard sur mes dossiers ».
• « J’accompagne Yann dans ses démarches car sa curatelle ne fait rien malgré les relances de la RH et les miennes. Il n’a plus sa pension. Il vit avec juste son salaire. La sécurité sociale ne veut pas me répondre car je ne suis pas légitime. Yann me demande juste 4 h supplémentaires par semaine pour s’en sortir mais je n’ai pas le budget pour des heures supplémentaires. Je sais que c’est important pour lui et qu’il ne peut pas gérer tout seul, il est isolé, il n’a que nous ».

Lorsque ces situations de management sont identifiées, elles le sont bien souvent dans un contexte d’épuisement du manager ou du RH. Un glissement s’est opéré ostensiblement sans que les équipes aient eu l’opportunité d’en percevoir la limite et le danger. La relation interprofessionnelle et interpersonnelle sont alors faussées. L’incompréhension s’installe, le dialogue avec l’entreprise est rompu.

On exige bien souvent de la bienveillance de la part des responsables au sommet de l’organisation de travail, à l’égard de ses salariés opérationnels, selon le principe de la pyramide descendante.

Ne serait-il pas opportun de penser, dans le cadre d’une recherche d’un juste équilibre de la qualité de vie au travail, que ce principe de bienveillance pourrait aussi s’appliquer à remonter de la base de cette pyramide vers son sommet, soulageant dans l’exercice, les fonctions intermédiaires ?

Isabelle Rochebois

Image : French Compagnie New Wind